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Les raisons ne manquent pas pour expliquer la nécessité d'une consolidation dans le secteur des équipementiers en télécommunications. Pourtant, le mouvement a eu du mal à s'enclencher. « Tout le monde espère que quelqu'un va faire le grand saut, mais personne ne veut prendre le risque de le faire soi-même », disait, il n'y a pas si longtemps, Serge Tchuruk. Le PDG d'Alcatel a fini par sauter le pas, officialisant cette semaine le mariage de son groupe avec son concurrent Lucent, pour donner naissance au numéro deux du secteur : 21 milliards d'euros de chiffre d'affaires (à fin 2005), près de 2 milliards de bénéfices et 30 milliards de capitalisation boursière.

Le critère de taille n'est pas anodin dans un secteur où les clients sont moins nombreux et plus gros qu'auparavant, mais où les fournisseurs sont plus nombreux et plus agressifs. Face à cette pression constante sur les marges, deux réponses sont possibles : l'effet de taille et l'innovation. Le mariage des deux équipementiers répond à cette double problématique. Le nouveau groupe occupera la première place mondiale dans la téléphonie fixe et sera au deuxième rang dans la mobile. Les activités de Lucent renforceront Alcatel, déjà incontournable dans le triple play (solution permettant de téléphoner, de surfer sur Internet et de recevoir la télévision) et capable de proposer des solutions de bout en bout. Idem dans la téléphonie mobile où la complémentarité est très forte : Alcatel maîtrise la norme GSM, qui connaît un succès dans les pays émergents, alors que Lucent est le premier acteur mondial dans le CDMA, norme américaine.

Enfin, en ce qui concerne l'innovation, le groupe aura une force de frappe impressionnante, grâce au renfort des activités de recherche-développement de Lucent, dont la réputation n'est plus à faire.

Ce mariage trouve donc une validation sur le plan industriel, mais il est également séduisant par son aspect financier. Concrètement, le rapprochement devrait avoir assez rapidement des effets positifs. Les synergies de coûts sont évaluées à 1,4 milliard d'euros à partir de la troisième année suivant la fusion (voir graphique page ci-contre), correspondant à la création d'une valeur actualisée nette de 10 milliards d'euros. Elles devraient provenir en grande partie d'une réduction d'effectifs de 10 %. Le coût des restructurations, évalué lui aussi à 1,4 milliard d'euros, sera comptabilisé sans doute dès 2007. Par ailleurs, il faut aussi compter sur des synergies en matière de chiffre d'affaires grâce à la complémentarité technologique et géographique des deux entreprises, mais elles sont difficilement quantifiables à l'heure actuelle. En tout cas, Alcatel a indiqué que la fusion avec Lucent serait relutive dès la première année.

Malgré l'intérêt de leur rapprochement, les deux groupes ont su se montrer raisonnables dans le montage final de l'opération, prônant un mariage entre égaux. La parité retenue est de 0,1952 ADS d'Alcatel (véhicule de cotation de la société aux Etats-Unis) contre 1 action Lucent, ce qui fait ressortir une prime de moins de 7 % par rapport aux cours de Bourse d'avant l'annonce des négociations. Après l'opération, les actionnaires d'Alcatel devraient détenir 60 % du nouvel ensemble, contre 40 % pour ceux de Lucent. Ce rapport de forces ne se retrouve pas dans les instances de direction, où la répartition des postes est plus équilibrée. La nouvelle société sera certes de droit français, avec siège social à Paris, mais les rênes de l'opérationnel seront confiées à Patricia Russo, l'actuelle PDG de Lucent, Serge Tchuruk devenant président non exécutif. Même équilibre au sein du conseil d'administration : six administrateurs viendront d'Alcatel, six de Lucent et deux nouveaux membres européens indépendants seront choisis d'un commun accord.

Cet équilibre ne vise pas seulement à satisfaire les uns et les autres. Alcatel et Lucent étant présents des deux côtés de l'Atlantique dans des activités sensibles, il était impératif de rassurer les autorités françaises et américaines. Autre garantie, les activités satellites d'Alcatel sont apportées à Thales (lire encadré), alors que les contrats de Lucent avec les agences gouvernementales américaines sont transférés dans une filiale indépendante, gérée séparément par un conseil d'administration composé de trois citoyens américains agréés par le gouvernement.

Rares sont les unions parfaites, et les risques d'exécution ne sont pas à écarter. Les grandes fusions, transatlantiques notamment, n'ont pas toujours eu des résultats heureux. Dans le cas d'Alcatel et de Lucent, ces risques sont d'abord d'ordre politique, avec un début de surenchère conservatrice aux Etats-Unis. Ils sont également culturels, et l'intégration des équipes peut engendrer une période de flottement. C'est pourquoi la prolongation du mandat de Serge Tchuruk serait aujourd'hui une garantie, alors qu'elle était perçue auparavant comme un élément négatif. Enfin, du côté de Lucent, il ne faut pas négliger les engagements de l'américain (retraites et santé) auprès de ses salariés et retraités.

Pourtant, à notre avis, tous ces risques valent la peine d'être courus car Lucent est une cible de choix dans le cadre de la consolidation du secteur et Alcatel risquait de ne pas trouver la même complémentarité avec un autre acteur. Sans présumer sa réussite, ce mariage, manqué il y a cinq ans, semble être celui de la raison