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Ma vie professionnelle a débuté, en 1979, dans une entreprise à capitaux publics, Bull, où j'ai appris tout ce qu'il ne fallait pas faire. De la gestion bureaucrate à la déresponsabilisation des salariés, cette expérience m'a servi de leçon quand j'ai fondé Decan, en 1990. Inscrite au hors-cote en 1994, cotée sur le second marché en 1996, ma première SSII a grandi avec la Bourse, grâce à trois augmentations de capital, avant de faire l'objet d'une OPA de Metamor, en 1999.

Rien ne me prédisposait à fréquenter le monde de la finance, ni ma formation d'ingénieur des travaux publics, ni le milieu boursier de l'époque, assez étranger aux nouveaux métiers de l'informatique. Louis Thannberger, président d'Europe Finance et Industrie, spécialiste des introductions, a eu un rôle décisif. Il m'a convaincu que cette société valait plus que ce que je pensais. Valoriser mon patrimoine n'était pas ma première préoccupation. En revanche, Decan avait besoin de fonds propres pour se développer. La Bourse permettait de lever des capitaux dans de meilleures conditions.

En 2000, j'ai créé Sword grâce à une équipe fidèle d'une centaine de salariés, qui ont pris part au capital. Ils contribuent autant que moi au succès de l'entreprise. Comme Decan, Sword a eu souvent recours au marché : en 2002, 2004, 2006 et mars 2007. La société doit en effet réaliser en permanence des acquisitions à l'étranger pour suivre ses clients et acquérir des compétences techniques. Sword a doublé ses facturations tous les deux à trois ans. En 2007, le chiffre d'affaires dépassera 180 millions. En 2010, il devrait atteindre 380 millions. Depuis cinq ans, la société bénéficie grosso modo de la même valorisation boursière - presque deux fois le chiffre d'affaires - grâce à une marge nette à deux chiffres. Le titre a été multiplié par cinq depuis sa cotation.

Pourtant, quand Sword a fait son entrée sur le marché après le krach des valeurs technologiques, les introductions n'avaient pas la cote ! Les investisseurs nous ont fait confiance parce qu'ils se souvenaient du parcours de Decan, dont la capitalisation a été multipliée par six pendant sa courte vie boursière. Ils savaient que nous réalisions les objectifs annoncés. Un patron doit satisfaire ses actionnaires aussi bien que ses clients. Nous avons beaucoup oeuvré pour avoir dans le tour de table des fonds de pension britanniques. Pas seulement parce que Sword réalise la moitié de son chiffre d'affaires en Grande-Bretagne, mais parce que nos voisins d'outre-Manche acceptent de payer cher les sociétés bénéficiaires comme Sword.

Les Anglo-Saxons ont vraiment une culture financière qui nous fait défaut. Ils savent aussi mettre de côté, dans les relations professionnelles, les appréciations émotionnelles et affectives. La bonne gestion suppose de savoir travailler avec des personnes en se gardant de tout sentiment ! La personnalisation à outrance nuit à l'efficacité. Ainsi, les patrons qui s'opposent à des OPA pour sauver leur poste cultivent un narcissisme qui ruine le capitalisme ! Je n'ai pas cherché à garder la majorité du capital pour conserver mon fauteuil. Quand les administrateurs ne voudront plus de moi, je partirai. Les différents appels au marché ont ramené ma participation à 20 % et mon plan stratégique prévoit d'autres dilutions. L'important reste la valeur des actions, sachant que j'ai limité mon salaire brut à 3 000 euros par mois. Les dividendes et la réussite de la société me font vivre.