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La culture des Peugeot, industrielle, familiale et protestante, fait de la Société foncière financière et de participations (FFP), principal actionnaire de PSA, un investisseur différent des autres. Nous ne prenons pas des participations en pariant sur la hausse du bénéfice par action du prochain exercice fiscal. Nous avons des engagements de longue durée, ce qui ne nous empêche pas de vendre en réalisant une plus-value, comme nous l'avons fait avec Taittinger.

Cette approche de long terme me paraît indispensable dans l'industrie. Dès l'adolescence, j'ai compris, en écoutant les conversations de mes oncles et de mon père, que tout projet industriel demandait de la constance et une prise de risque. Je me souviens très bien des discussions animées et des inquiétudes entourant le lancement de la 204. Ce modèle avait nécessité la construction d'une nouvelle usine, à Mulhouse, et l'adoption d'une nouvelle technologie (traction avant et moteur en aluminium). Dans l'automobile, les choix engagent pour plusieurs années : le développement d'un nouveau produit comme le moteur hybride Diesel demande de trois à quatre ans, et même de sept à huit ans pour sa commercialisation. Il faut une décennie pour prendre position sur un marché étranger comme la Chine. Autant dire que FFP n'a rien d'un Blackstone, sans, pour autant, diaboliser les fonds à effet de levier.

Ce devoir de patience doit beaucoup à notre culture familiale. Certains imaginent à tort que le montant du coupon constitue le sujet de préoccupation majeur des actionnaires familiaux. Le dividende nous intéresse, certes, mais à long terme. Les débats que nous avons entre les six représentants de la famille Peugeot administrateurs de FFP et moi-même portent essentiellement sur les projets de développement. Tous les Peugeot ont ce sentiment de responsabilité auquel il est difficile d'échapper dès que l'on porte ce nom. Naturellement, nous avons tendance à prendre des participations dans des sociétés familiales qui partagent cette philosophie.

J'avais envie d'investir en Espagne, un pays où Peugeot-Citroën a une longue expérience. Quand un banquier m'a parlé du groupe de construction espagnol FCC, j'ai tout de suite compris que les divergences de vue entre les fondateurs et Veolia bloquaient tous les projets. Résultat : FCC n'utilisait pas ses capacités financières. Certains se réjouissent des conflits entre actionnaires parce que ces bagarres font flamber les cours. Cette approche me paraît dangereuse pour l'entreprise. Nous préférons, quant à nous, une entente propice à la croissance, ce qui a été le cas chez FCC. Evidemment, cela suppose de prendre une part du capital suffisamment importante pour siéger au conseil d'administration et influencer la stratégie. Vu la taille des sociétés visées, nous mettons sur la table de 50 à 100 millions d'euros.

L'augmentation du ticket d'entrée a été une des premières résolutions que j'ai prises en prenant la tête de FFP, à la suite de mon oncle. J'ai voulu aussi diversifier les actifs. Cette politique se révèle payante puisque l'actif net réévalué, hors PSA, a été multiplié par 4 en quatre ans, passant de 225 millions d'euros fin 2002 à 900 millions fin 2006. Evidemment, pour sortir de son métier d'origine, FFP doit se faire connaître comme une société de portefeuille. La cotation y contribue. Mais je précise que seule m'importe la notoriété de FFP. Personnellement, la médiatisation qu'apporte la Bourse et qui séduit tant de patrons ne m'intéresse pas.